企業如何選人、用人、留人、育人？
作為企業的管理或經營者，他們不一定要具有很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、留人、育人方麵的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。劉邦是個不愛看書、不會武藝的市井之人，但他精通識人、用人之術，最後奪取了天下。項羽出身於官宦之家，知書達禮，武藝高強，但他不會識人、用人，最後隻好上演了一場“霸王別姬”。
曆史教訓值得我們的企業管理者深思！
看看我們的現在，有的企業曾幾何時多麽輝煌，可是曇花一現。原因何在？追尋那些成功企業的足跡，它們無一不是選人、用人的成功者，無一不是聚集了一大批卓越的管理者和優秀的團隊；而失敗的企業也有一點是共同的，那就是在選人、用人上都是失敗者。
隨著市場的變化和企業經營規模的日益擴大，企業對人才可以說是求賢若渴。但我國的大多數企業，特別是民營企業和中小型企業很少有人才戰略的眼光，大都是到了萬不得已的時候才趕鴨子上架，結果是可想而知的。所以，一家企業隻有真正認識到人力資源的重要性，明確人才戰略，做好人力資源工作，企業才能良好的可持續發展。
以下是對企業“選人、用人、留人、育人”提出的部分觀點，僅供參考！
一、 如何選人
1） 樹立正確的選人觀念
1、 高學曆≠高能力、高能力≠最合適
文憑不等於水平，職稱不等於稱職、學曆也不等於能力；學曆隻能代表一個人過去學過什麽，並不能說明他將來的發展前途！
馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規》裏提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學曆，不是選經驗，更不是選態度、愛好和意誌，而是選“才幹”。有合適的才幹，知識、技能、經驗可以學習，態度和愛好也不是問題，如果選錯了才幹，無論他過去有如何優異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆·柯林斯在其新著《從優秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要幹什麽，或者說他們也不關心這個問題，他們關心的是找到一群“合適的人”，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。
他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。 “合適的人”不是培養出來的，而是“選”出來的。也就是說要麽你從一開始就對了，要麽從一開始就錯了。
2、 用人唯賢，德才兼備
大家經常會想到一個詞：“德才兼備”。那麽為什麽呢？小到一個單位，大到一個國家，用人是至關重要的。它關係到組織的興衰和存亡。這裏有一個小故事，可能會給我們一些啟示：
從前有個蠍子想要過河，但它不會遊泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙，於是它就對青蛙說：“青蛙，青蛙，你背我過河好嗎？”青蛙回答道：“當然好，但我不能，因為你可能在我背你過河的時候蜇我。”“可我為什麽要做呢？”蠍子反問道，“這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。“青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理，於是背著蠍子遊到了水中。
這時突然蠍子彎起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你為什麽蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。”蠍子邊下沉邊說：“可你千萬別忘了我是蠍子，隻要我還是蠍子，就一定會蜇你的，這是我的天性。”
這是一個很傳統、很古老的智慧故事。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會說，人雖然本性難移，但我還是可以通過教育培養得到改善的，或者說選拔人才的關鍵是要看才幹和個人能力。這兩點當然不否認，但更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品。後期培訓當然會改變一個人，比如行為習慣和行為動機，也許你可以舉出很多個例子來證明你的觀點，但要改變一個人需花費的時間和精力通常是我們一些中小型企業負擔不起來的。優秀的企業通常是將選拔合格的人才放在首位，而不是培養人才，尤其是考慮企業運營資本和戰略經營時機的時候。
所以選拔人才在先，培養在後，而不是普遍培養，重點選拔。那樣不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。
挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因為君子持有才幹把它用到善事上；而小人持有才幹用來作惡。持有才幹作善事，能處處行善；而憑借才幹作惡，就無惡不作了。愚人盡管想作惡，因為智慧不濟，氣力不勝任，好像小狗撲人，人還能製服它。而小人既有足夠的陰謀詭計來發揮邪惡，又有足夠的力量來逞凶施暴，就如惡虎生翼，它的危害難道不大嗎！
有徳的人令人尊敬，有才的人使人喜愛；對喜愛的人容易寵信專任，對尊敬的人容易疏遠，所以察選人才者經常被人的才幹所蒙蔽而忘記了考察他的品德。自古至今單位和國家的亂臣奸佞，家族的敗家浪子，因為才有餘而德不足，而導致國家覆亡的太多了！所以管理企業、治家、治國者如果能審查德和才兩種不同的標準，知道選擇的先後，就不用擔心失去人才了！
2） 使用科學的招聘流程體係
步驟一： 分析工作
首先要撰寫工作描述和工作說明書，並確定該職位的關鍵指標（KPI）。這裏要規定勝任工作所必須的個人品質和技能。明確崗位所需任職資格。
步驟二： 選擇選聘方案
選擇合適的測試方法，測量不同應聘崗位的人員資格，例如進取性、外向性和數字能力等，需要不同的方法和工具。每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最後形成一個完整的選聘方案。
步驟三： 實施選聘方案
主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣環境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著的提高選聘的有效性，這是因為培訓鼓勵麵試人員遵循最優化程序，從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。
步驟四： 把選聘結果與工作中的績效聯係起來
精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。所以當員工進入公司或調任另一新崗位後，應持續追蹤他的績效水平，並檢驗選聘結果和實際績效之間的關係。
步驟五： 驗證及改進選聘方案
根據步驟四，應該定期根據績效監測的記錄驗證和修改選聘方案，並作出調整，使得公司的選聘有效性持續提高。
二、如何用人
1）人盡其才，物盡其用
如何用人，充分發揮人的長處，避開人的短處，做到“人盡其才，物盡其用”，那是有很大技巧的。宋代司馬光在《資治通鑒》中說：所謂“才”，是指聰明、明察、堅強、果毅；所謂“德”，是指正直、公道、平和待人。才，是德的輔助；德，是才的統帥。德才兼備稱之為聖人；無德無才稱之為愚人；德勝過才稱之為君子；才勝過德稱之為小人。
雲夢地方的竹子，天下都稱為剛勁，然而如果不矯正其曲，不配上羽毛，就不能作為利箭穿透堅物。棠谿地方出產的銅材，天下都稱為精利，然而如果不經熔燒鑄造，不鍛打出鋒，就不能作為兵器擊穿硬甲。
所以，管理者要真正的了解員工的優點與缺點，發揮、發揚他的優點，將他的缺點規避或轉移為與其他人配合的優點。把人放到適合的崗位上，這樣才能更好的發揮。比如說：“文人”要他舞大刀，這就是放錯了地方。
2)要有正確的人才觀。
如今人力資源越來越受到企業的重視，經營企業不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業發展過程中的不可替代性。特別多的企業家，特別是部分民營企業家還沒有意識或認識不夠人力資源的重要性，認為中國最多的資源就是人力資源，你走了，不知後麵有多少人想來呢！殊不知一個適合的人在企業中的重要性，人是多的是，可拿過來就能全能發揮，不耽誤工作，真正能夠接受企業文化、管理理念的也就是適合的人又有多少呢？所以企業管理者們要有正確的人才觀念。使用人性化管理的模式為主，剛性管理為輔，放低您的高度，尊重、理解、關心和愛護我們每一位員工，他們也會同樣的來對待你。做到真正的“以人為本”，“士為知已者死，人為知已者用”。
3）要有科學的激勵機製。
現在有很多企業把激勵理解得過分狹窄，並把激勵和獎勵視為等同，造成了很大的偏差。激勵離不開獎勵，也可以把獎勵稱為激勵的一種推動機製。也就是說它應該是員工通過努力後想要得到的，其中主要包括獎金、升遷機會、分權以及授權等。這是一種向上的推力，它同時也是員工努力工作的基本前提。再者，激勵管理也離不開牽引機製，它是一種向上的拉力，主要有價值牽引機製。
4）要有合理的約束機製。
激勵管理也需要壓力，或者說需要約束機製。因為任何獎終究會有失效的一天，而且現階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續找到適合大眾的獎勵方案。簡單地說，前麵有胡蘿卜的同時，後麵好再放隻老虎，這樣才能跑得更快。也就是說，要約束員工發展、進步的方向以及速度。在一些重要崗位，有意識地做好人才儲備，簡單地說，就是“一個多崗”和“一崗多人”，一旦有人離開某個崗位，立即能有合適的人員自動補上，不會給企業帶來重大的影響。企業要根據崗位變動的情況，提出崗位需求說明。同時，替代崗位人員的培養還有助於員工內部形成競爭意識，因為有一定數量的後備人才儲備，個別人就不會因為崗位的重要性而產生自我膨脹的心理。
三、 如何留人
1） 事業留人
職業生涯計劃是人員進入企業之後，根據具體個人的條件和知識背景情況，由員工和管理者一起探討的。讓員工在企業有明確的發展方向，與企業一起成長、一起發展，既可增強企業的凝聚力，又可讓人員為自己有良好的發展前景而不願離開企業。好的職業規劃對他們有著重要作用。
在這方麵，我們應該向大的跨國公司學習。例如：美國微軟公司是全世界最吸引人才，留得住人才的公司。因為，公司的人力資源部製定有“職業階梯”文件。其中，詳細列出員工進入公司開始，一級一級向上發展的所有可選擇職務，以及不同職務需具備的工作能力和經驗，包適相對應的薪金待遇，使員工在來到公司之初，就對今後的職業發展心中有數，目標明確。
2） 感情留人
現代的企業對人的管理是核心，尤其是對業務人員的管理，因為業務人員流動性大，他們長期在外，企業不能對他們像放出去的小鳥，不管不問；要經常與他們保持聯係，加強交流，要了解業務人員在外的困難和苦衷，比如他們在外的衣食住行，口袋裏有沒有錢等，盡可能做好他們的後勤工作。往往在員工的生日或節日之時，打一個問候電話，就能體現企業管理者對下屬的重視和尊重，用充滿溫情的方法，將“以人為本”落到實處，用真情留住業務人員。
3） 職務留人
國人骨子裏根深蒂固的官本位，使業績突出的人員總是不斷產生升職的念頭，業務人員想升主管，主管想當經理，所以，對業績突出的人員“封爵”，給他們榮譽和表揚。如，企業設立銷售精英、金牌銷售、銷售大王等稱號，鼓勵大家學習，優秀的經理給他們加個總字，也未嚐不可。
4） 待遇留人
金錢是人們生存的基本條件和工作動力，也是所有企業吸引人才、留住人才的“硬件”。越有能力和經驗的人員，他們獲得報酬也應當越高。薪金是人才的價值，是人才發揮能力的物質動力。盡管薪金不是決定人才留與否的惟一因素，但是大部分人都認為工資越高越吸引人。一套有效的薪資係統可以不斷激勵人才工作積極性，創造好的業績。比如，薪資用80：20理論，獎勵20%優秀人員，60%中間的讓他們有著壓力，而剩下的20%差的人員應給予辭退，建立一個有獎有懲的薪資係統。留住優秀的人員，使企業的工作順利地開展下去，讓優秀的人才為企業做出更大的貢獻。
四、 如何育人
1） 營造優良的企業品質和文化
有這樣一句話：“性格決定人生，態度決定成敗”。人有自己獨立的性格和品質，一個企業或組織同樣具有獨立的性格和品質。要向正直、誠信、和諧、友善的方向發展，由大環境來感染和帶動個體的發展，隻要企業品質、文化方向正確，那麽，所有的員工都會跟隨。他們的個人素質就是得到提高。
2） 鼓勵員工犯錯誤
“人無完人，金無足赤”，任何人都會有做錯事的情況，那麽做為企業領導該如何看待和處理員工犯錯誤呢？有人可能會說：“批評！”。那麽批評的目的是什麽？大家都會說：“讓犯錯者受到教育”。沒有錯，可是批評真的能讓員工受到教育嗎？不恰當的批評會不會增強員工的抵觸心理？所以筆者此處的鼓勵並非真正的“鼓勵”而是要讓管理者正確看待和處理員工犯錯誤。以正確、客觀的看法和方法去看待和評價員工的錯誤，不是批評目的是教育。讓其明確產生錯誤原因及後果，那員工就會真正地、努力地去改正並主動承擔後果。說白了，就是讓他知道錯在什麽地方，為什麽錯，錯的後果是什麽。那麽，員工同樣的受到了教育，並不會再犯同樣的錯誤。
3） 適合的培訓
“培訓是員工最好的福利”。任何人都會渴望學到一些新知識、新技能，提高自已的技能和知識，以提高自己的價值。
我們要做什麽樣的培訓呢？這個問題好多企業都沒有認真的去考量，而是看到什麽培訓火、認為什麽培訓好就對所有員工進行。這是錯誤的做法，所有的培訓一定要從員工需要和企業發展需要出發，不可如此安排，可能不但起不到效果，反而起反作用，浪費人力和財力，吃力不討好。所以培訓一定要從企業發展需要和員工個人需求來甄選課程，使課程與實際需要相符，才能起到好的效果。再以培訓來引導員工向企業目標方向努力，這樣員工的能力和素質才能得到更好的提高，助推企業更好的發展。
總之，“善用人者能成事，能成事者善用人”。要管理好一個企業或組織，管理者一定要深入的了解人力資源的核心，做到善用人、能用人、會用人，要有愛才之心、識才之明、用才之膽、容才之量和育才之方。
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