你的績效考核為什麽總是失敗

Feb19

  與一些做企業的老板交流,他們都會談到如何搞好績效考核這個問題;與一些人力資源同行們交流,大家深感頭疼的也是績效考核問題。其實,績效考核作為管理的一個手段,並沒有大家想象的那麽難。
  
  之所以“難”,是因為你在績效考核的認識上存在問題
  
  什麽是績效考核?顧名思義,績效考核就是對“績效”的考核。什麽是績效?績效就是你企業的主要經濟技術指標,也就是你的生產指標、經濟指標、效益指標的實現情況。績效考核,就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業,就是因為對績效考核的概念不清楚,認為績效考核可以把什麽東西都放進去加以考核,這是錯誤的。
  
  績效考核的根本目的是什麽?績效考核的根本目的,就是給你薪酬合理分配的依據,否則你的薪酬分配就不能體現“按勞分配、獎勤罰懶”的基本原則,不能反映“不讓雷鋒吃虧、不讓懶漢賺便宜”的價值理念。績效考核本身並不能提高企業的績效,它隻是企業的一個管理手段,它是通過考核來體現企業的意誌,讓員工感受到企業的公平和公正。所以,績效考核就是為了把錢分好,千萬不要誇大了它的作用。
  
  績效考核不同於績效管理,這是完全不同的兩個概念。績效考核隻是企業管理的一個手段,它不能代替其他的各項專業管理。績效管理是企業各個部門、各個單元都必須堅持的一項管理原則,就是說,任何一項專業管理,都必須以績效提升為目標。所以,不要把績效考核當做績效管理,也不要把績效管理降低到績效考核的層次。二者的區別,在於一個是管理手段,一個是管理原則。
  
  之所以“難”,是因為你在考核方向的把握上存在誤區
  
  上麵分析了好多企業對績效考核認識上存在的問題,下麵我們再來看看績效考核方向的把握方麵存在的一些誤區。
  
  不具備推行績效考核的基礎,這個基礎,就是你有沒有建立企業內部相對規範的製度體係。有不少的企業,還停留在“人治”階段,離“法治”還差的很遠,這種情況下,不管你的考核方案多麽漂亮,都難以把績效考核實施到位。製度是管理的基礎,製度也是文化的靈魂。所以,木子斫的意見,先不要談績效考核,先把你的基本製度建立起來,把你的專業製度建立起來,然後再進行績效考核的實施。
  
  把績效考核的對象確定為個人,是績效考核走進死胡同的主要原因。當代企業,很多工作都不是靠個人去完成的,而是靠大家集體的力量共同完成的。譬如製造業的流水線,譬如化工企業的生產線,這樣的崗位的績效考核,必須對組織進行考核,而不是對個人進行考核。績效考核是對組織績效的評價,而不是對個人績效的評價。
  
  把績效考核與員工行為考核、幹部能力考評攪合在一起,把績效考核結果運用到對員工的評價,運用到對幹部的評價,這是績效考核的又一大誤區。員工的個人行為是否存在問題,應該由員工個人承擔,而不能讓該員工所在的組織承擔;幹部的考核評價,不能僅以績效考核為依據,它的考核內容要比績效考核更加寬泛。很多情況下,員工個人行為問題,並沒有影響個人的績效;一個考核單元的績效好壞,也不完全代表這個單元領導的管理能力好壞。
  
  還有一點就是考核周期過長,這也是導致績效考核不能發揮作用的原因。有的企業把考核的周期確定為季度,有的甚至半年或一年,這顯然違背了績效考核“適時激勵”的原則。所以,考核最好以月度為周期。工資為什麽一個月發一次?這並不僅僅是勞動法有明確的規定,最主要的還是要發揮薪酬的適時激勵作用。績效考核也是同樣,對當期的績效評價,必須及時反饋給每一個員工。
  
  之所以“難”,是因為你在績效考核的實施上存在差距
  
  解決了績效考核的認識問題,清楚了績效考核的目的和意義,如果績效考核還不能實施到位,那肯定與你的考核方案有關,需要在方案製定和實施方麵下功夫,木子斫認為應注意以下幾點:
  
  績效考核的方案,應該做到既簡單又係統。所謂簡單,就是方案簡單明了,具有可操作性,不至於投入過多的人力去操作。所謂係統,就是方案除了明確考核內容、考核指標外,還必須明確考核原則、考核分工、考核程序、考核時間等等。
  
  考核方案要站在企業全局高度去考慮,剛性考核是績效考核的基本原則,分級考核是績效考核的一般形式,這個應該在方案中予以明確。另外,績效考核一定要公布出去,必須讓全體員工都清楚,哪些事項做好了會得到獎勵,哪些事項做不好會受到處罰。
  
  考核指標是考核方案的核心內容,對製造企業來講,包括生產指標、經營指標、效益指標。效益指標是最難確定的,因為企業效益受製於外部的市場。不少企業在製定考核指標的時候,不考慮外部市場的變化,不考慮行業的整體狀況,不考慮自身的製約因素,設置了根本不可能實現的指標。過高的指標,不僅不能激發反而會打擊員工的積極性,所以製定指標一定要考慮各方麵的因素。同時,還要對考核指標做到定期或不定期的修訂,否則你的考核就成為“自娛自樂”。
  
  考核方案還要明確考核責任的劃分,要從企業層麵成立相應的考核機構,大型企業可以成立考核委員會,中小型企業可以成立考核領導小組,由企業的高層成員構成。同時,要明確考核的牽頭部門,一般由人力資源部負責。要分別明確考核委員會和牽頭部門的主要職責。
  
  
  
  

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由11i發表於 2018年02月19日,歸檔到目錄勵誌文章
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