寶寶樹王懷南：創業十年學會揚長避短
寶寶樹王懷南：創業十年學會揚長避短
文/朱曉培
第一次見王懷南，是2014年中。
當時，寶寶樹已經創業7年，但他說，要成為母嬰行業的領軍者，寶寶樹還要再堅持3年。他的理論是，垂直社區網站有自己的發展規律：初創階段做產品，中間狀態尋找商業模式，最後就是把控行業的格局。隻有經曆過第三個階段，才可能成為行業的領軍者。而要完成這三個階段，沒有個十年做不到。他認為，當時的寶寶樹正在經曆第三個階段。
那一年，圖片社交網站正火，在國外國外Instagram估值達到350億美元，國內也有Nice，In等。王懷南我覺得照片這個事情還是很多文章可以做，期待上寶寶樹會推出一些產品來。
寶寶樹正是從照片分享起家的。2007年，王懷南辭去穀歌中國的高管職位，與邵亦波（現任經緯創投合夥人）等聯合創立了寶寶樹。
雖然三個大男人完全不懂母嬰商業，但王懷南覺得，既然當時其他母嬰網站都沒做好，就證明其他網站的經驗和策略都是不正確的。他們想到了照片分享。當時隨著數碼相機的普及，越來越多人開始在QQ空間、網站相冊上分享照片。“就是這麽簡單的照片分享，使我們擁有了第一批用戶。”
從照片分享開始，寶寶樹嚐試了更多的產品和方向，包括知識問答、米卡盒子，當時的打算是進軍母嬰電商，母嬰電商的風口剛起來，風口之上也出現了各種明星，蜜芽寶貝、貝貝網、辣媽幫。寶寶樹一開始是計劃與唯品會合作，做母嬰特賣。
三年過去，進入到2017年，也是寶寶樹的第十年。
事情又有了新的變化。寶寶樹的電商，最終的合作方變成了聚美優品。2015年7月，聚美優品2.5億美元投資寶寶樹。
王懷南說，2014年決定進入電商，是一個現在看來也十分明智的決定。但當初準備進入電商的時候，對電商的了解非常少。後來仔細看，發現電商的業務其實是一個技術分工非常細節的東西，最後決定跟聚美合作。因為他們看見，母嬰在電商端有一個巨大的現象叫做海淘，中國海淘做的最好的是聚美。
現在，2月17日，寶寶樹又與美國玩具公司美泰宣布建立戰略合作夥伴關係，宣布共同進軍早教市場。在亞布力論壇上，王懷南更表示，寶寶樹的重點將放在大健康和教育上。
看起來，寶寶樹總是在變。
“商業模式是一個自然變化的過程，這個自然變化如果沒有勤奮的思考也不會馬上發生。”王懷南說。
但，既要能及時的改變，又不會在改變中迷失初心，不是容易的事。要做到這一點，關鍵是保持對的節奏，既不能操之過急，也不能對社會和商業的趨勢漠不關心。
以下為兩次訪談的總結摘要：
創業贏是肯定的
Q：當時怎麽想到離開穀歌出來創業呢？
王懷南：我們就三個創始人，很快就聊通了。
想要創業，是因為覺得，在中國之內想影響中國的話，你在一個大公司幫別人做一點點事情可能不夠，除非那家公司允許你大開大放做好多事情。但穀歌是一家國際公司，無論它中國什麽樣的狀態，它所允許你施展的空間有限。
Q：選方向的時候，邵亦波是跟你提要選會讓你心潮澎湃的行業嗎？
王懷南：做選擇就一定得有一些原則。要創業無論是其他的原則是什麽，是商業的可能性，還是規模大小等，重要的一條是自己在那個時候對要做的這個事情有相當大的直覺和熱情。我今天再看，毫無疑問仍然是創業要選擇你自己覺得行業巨大的事情。
我們的規則裏，沒有一條是今天這東西很火，或者說投資人很關注。實際上，等到投資人關注這件事情的時候，創業的機會早就過去了。我們就覺得，無論做什麽，得做7-10年。今天看也是，不論上不上市，想做到行業領軍，得做7-10年。
Q：穀歌的工作影響到寶寶樹的氛圍了嗎？
王懷南：一定受到它的影響。穀歌對我們每個走過穀歌的人影響是深遠的。這家公司，在它進去的任何國家，都超過了那個國家高科技領域對一家創新公司的了解。今天我說這句話仍然是很空洞的，有的事情你必須在那坐著，你才知道，它的創始人對技術改變世界是多麽深遠的認識。他那些奇思幻想是怎麽樣影響著我們今天一步步現實。他曾經認為我們人不需要火箭發射到宇宙中去，做一個梯子一步步爬上去就完了。穀歌跟蘋果最大的不同是，他有十幾萬人，每個人都覺得他能改造世界，而在蘋果是那一個人（喬布斯）能改變世界。所以穀歌是十幾萬團隊天天往前走。
Q：創業的錢是自己出的，還是拿天使投資？
王懷南：就是我們自己。當時我們覺得，我們不投入自己的錢和時間，是一個不可能長期紮根做下去的。或者說你自己投錢的話，它其實是背水一戰的感覺，就你每花的一分錢都是你自己的錢，每分錢都很珍惜。它就有那麽一種很奇妙的作用，必須得做。但是等公司發展以後你不可能永遠自己執政，因為你的錢已經不夠了，第二其實你需要很多的幫助，那些幫助不是自己能拿來的，這時候就需要風險投資。
Q：三個男人做一個母嬰行業的，感覺到瓶頸了嗎？
王懷南：沒有，我們剛開始的時候啊，對這個母嬰行業完全是無知也無畏。
我們的假設反正是，不管他其他母嬰網站怎麽做，反正大家都是沒有做好，既然沒有做好，我們就自己想一個角度去切進去。我們當時想的角度也非常有趣，今天想想還是挺有借鑒作用的——照片分享。寶寶樹先上線的時候，七年前做的唯一一件事情就是照片分享，我們迅速成了最大的家庭照片分享網站。然後才往上加琳琅滿目的知識問答。但就是這麽簡單的一件事情其實具備了我們的第一批用戶。
Q：有沒有一個時候，突然覺得我做這個網站做成了？
A：我覺得是一個漸變的過程。第一是產品有人用，就不管大不大就是有很多人用，這個感覺上線一兩個月之後我就有了。就這件事情看來可做，不易做成，但是可做。然後我們會分析這個用戶的留存，你會發現無論基礎大還是小，留存率非常之高，這件事情就讓我覺得可做。
第二個階段我覺得不但可做而且是一個比較大的機會，這件事情做到半年我們就有這個感覺了。就今天倒過來想，大致上我們認為我們已經領先了。2009年的時候，我們覺得我們進入了對得起自己的事業和使命了。
Q：你對創業有什麽感覺可以分享？
A：我講一點可能會讓很多人吃驚，我覺得創業是一件百分之百勝算的事情，創業贏是肯定的。在中國創業啊，基本上是滿地黃金找不到人好好執行的事。隨便說一個地方，它都是可以做出大企業，隻是時間長短的問題。能做不能做成全是因為團隊。而創始人在尤其是創業的初期作為一個團隊的靈魂可能擔負著這個團隊權重的百分之九十，所以超過八成都是創始人帶進去的一些基因。如果這個理論成立的話，其實創始人隻要三件事情做好了，這件事就成功了：選點不準不關鍵，因為它遍地是黃金，但是人需要有相當優秀的基本素質；要抱著做十年的信心；十年裏資源要充足，資源不充足餓死的明星也有很多，找錢是一種能力，有錢的人信任你才行。
要揚長避短，連揚長補短都不要做
Q：你剛剛在開會，有什麽可以透露的嗎？它會對寶寶樹造成哪些影響？
王懷南：我剛才是跟一家美國公司開長途電話會議（編者注，寶寶樹與美國玩具公司美泰的合作），寶寶樹一定因為這次合作朝著我們的使命（滿足知識、交流、記錄和購物四個方麵需求）邁進一大步，特別是在大健康和教育。
Q：為什麽把教育和大健康提到一個重要戰略上？
王懷南：這是水到渠成的事情了。創業做了十年了，在這個時間段我們需要考慮的就不是公司能不能活的問題了，而是這個公司後麵十年需要幹什麽。
Q：與創業初期相比，今天看待事物會不同？
王懷南：創業這個遊戲，在生存期必須做的東西，和在爆發性成長期必須做的東西有很大的區別，現在我對這個區別有更深的認識，對創業節奏的拿捏也要成熟很多。
比如，我們創業一開始也想到教育。但十年前我們想做教育，可能是一個不係統的，零星的做法。就單純想著自己可以馬上進入教育領域的跑道做一個運動員。十年後我們做教育，對教育用戶的需求和痛點摸得更確切，我們知道老百姓需要優秀的內容、科學的指導、有優秀的品牌來引領、條件更加便捷、價格一定要親民，但現在，國內的早教與人們希望的還有很大差距。
我們進賽道也會更多的利用社會資源。十年前我們可能會把所有的東西都做一遍。但今天，我們知道用戶的需求，知道的強項和弱勢，在不足的地方我們希望有合縱連橫的可能性。
Q：多年下來，自然會做到有的放矢？
王懷南：對，你要揚長避短，揚長補短都不太可能，因為那個補的東西不在我們的基因裏，不是我們自己的東西。並不是說短板就不用去補，而是要更聰明的補充到自己的體係中，把各種我們沒有的資源和強項以合作的形式添加進來，這樣，事業成熟的速度能夠快很多。
Q：什麽時候認識到揚長補短都不做？
王懷南：如果十年分三個階段，我想近三年才對自己的長和短有了更客觀的認識。前三年，我們就是一個初出茅廬的團隊，認為我們所進入的行業隨處都是可以革命的。確實創業初期沒有這種精神是不行的。中間我們變得更加科學、有規模，會進入移動互聯網，這是我們的彎道超車的機會。現在，我們認為自己在正麵的傳統戰場上已經積累一定的基礎，這時就需要高瞻遠矚的看自己未來的使命和事業。你知道和你不知道自己的弱點，還是很不一樣的。有的弱點，在你的後視窗裏麵根本看不到。當自己的閱曆越多，成長越多，經驗越多，甚至失敗越多時，會對這些東西有更多的感覺，有更多敬畏。自己弱項不要找到機會讓它“發揚光大”，你要讓別人來幫你，覆蓋掉你薄弱的東西。這些東西我在這三年體會很多。
Q：這個認知過程，踩過哪些坑嗎？
王懷南：每一天你都會看到一些現象，聽到一些故事，琢磨一些東西。有些時候不一定你自己踩到一個雷上，但是你會看到別人踩雷。有的時候今天手感不對勁，明天好很多，就是這樣一個自我認知的過程。
就像武功裏，你不一定非要跟誰打過一架然後就學習了，一般都是自己在練習。你自己跟自己較勁，自我對抗，自我反思這個地方應該這麽做，那個地方我以前這麽做，這次如果我再做的話變一個什麽陣型更好。到了最後，我想創業跟人生都是一種磨煉，磨到一定程度，十年前沒想通的事情今天其實很容易想得通。
做電商是非常明智的
Q：現在看寶寶樹做電商，算是明智的還是當時切的有點著急？
王懷南：電商是非常明智的，再讓我做一次我也會做這個決定。
今天，媽媽在線上購物已經是一種生活方式了，寶寶樹要滿足用戶一個個主流需求，母嬰用戶購物的需求是不能忽視的。隻是我認為，這個需求的滿足的前後順序要調好。如果當年寶寶樹就做電商也無可厚非，但是它不會形成一個社區交流的氣氛。我們認為社會化的電商，社會在前，電商在後，才能夠比較健康的在一個垂直的領域做下去。
Q：寶寶樹樓下有一個daycare（日托中心）。寶寶樹創業初期做過daycare，但很快停掉了，現在是打算重新做了嗎？
王懷南：我們九年前就做過這個早教，但後來關掉了，因為很快就認識到這件事情它會是我們創業第一個三年不必要的荷載。當時的寶寶樹還沒有到那個體量。創業者的精力一定要放在一兩個突破點上。我們要管一個線上的寶寶樹，又要引流到線下去做早教，這些東西邏輯通，但實事求是，當時我們在人才上，在精力的關注度上不可能做這些事情。這件事情擺在九年前就是錯，但擺在今天就是對的。
Q：現在時機成熟了？
王懷南：時機兩到三年就成熟了，但時機的成熟並不代表你馬上要做。實際的成熟不僅是在戰略上的成熟，也是在人才上的成熟，如果早早的把一個成熟的戰略時機壓在一個不成熟的團隊上，這個事情就崩盤了。
我覺得樂視最近遇到的某種恐慌，不光是資本的壓力，很大程度上是它的版圖擴張沒有跟人才或者是團隊的成長成正比。一個創始人心中的野心，有很多的局限性，其中一個局限性是資本，另一個是有沒有相匹配的人才，有沒有優秀的團隊做支撐。沒有優秀的人才和團隊能承載那些事情，在這個時候開工的話這件事情是很嚇人的。
Q：托兒中心也算是一種O2O。
王懷南：它顯然算一種O2O，而且是一種新的零售形式，還是一種新的交流方式，它可以是媽媽和媽媽之間的橋梁，也可以是孩子之間的橋梁。所以它可以被落地，改變家庭教育的生活。
你想到一件事情的時候，總會上百個人想到
Q：很多決定看起來，還是卡著這些風口來做的。
王懷南：你遠看會覺得時間點相似，但從內部來看，其實2015年無論別人是否進入電商我都會進軍電商。
“大數理論”（law oflarge numbers），當你想到一件事情的時候，世界上總會有幾十個人或者是上百個人想到，假設有10%的人付諸行動，起碼有一個人可以把這個事情做到一定規模。所以，我覺得世界上的事情，你遠看和近看還不太一樣。遠看大家的行動集體化，近看每個人都有每個人的故事。
今天全是共享單車，你去問一問摩拜，它到底受到了競爭對手多少啟發，基本沒有。戰爭打起來之後互相之間要較勁，但是之前互相之間是不知道的。你想到一件事情要創業，你敢保證你覺得世界上沒人知道，我敢保證世界上一定有幾百個人在想你想到的事情。
Q：去看這些創業公司，你有危機感嗎？
王懷南：我們一直在關注著這些創業公司。前些年，你都會覺得很多創業公司它會彎道超車，但這種小的危機，這種小公司嘩一下出現的事情很常見。有些時候你會關注多一點，有時候關注的少一點，但你想過就比沒有意識到好很多。
Q：現在寶寶樹有多少人？大頭是什麽？
王懷南：一千多人。大頭有兩個，一個是產品團隊，也就是工程師、產品占大頭。另外一個是電商團隊，電商這個事情其實是一個很耗氣力的一個事，即便你沒有自己的倉儲，沒有自己的物流，光是開發，把一個電商運營到品類非常豐富，也得需要幾百人。
Q：我記得2014年，寶寶樹在電商方麵最開始是和唯品會合作，為什麽後麵又變成了聚美？
王懷南：我們準備進入電商的時候，對電商的了解非常少。但仔細看，電商的業務其實是一個技術分工非常細節的東西，所以我們就想怎麽樣把學習的代價減少一點，把學習的時間縮短一點。那時候我們看過了所有中國電商，最後決定跟聚美合作。因為母嬰在電商端有一個巨大的現象叫做海淘，中國海淘做的最好的是聚美，就是這麽回事。
Q：本身也是對趨勢認知的過程？。
王懷南：對。把忙忙碌碌的事情撇開，你會看實質，每家公司有每家公司的絕活，聚美的絕活叫海淘。唯品會是拿外貿出口的尾單，然後管理體係非常精準。我們按照我們階段的需求，向這些人索取我們需要的幫助。
Q：您覺得和聚美的合作怎麽樣？
王懷南：還很快樂。兩個團隊不一樣，年齡也不一樣，範兒也不一樣，但把這一層撇開，陳歐是一個非常努力的創業人。努力的不可思議，絕對不是一天到晚在社會化的媒體上玩的感覺，他所有的商業目的結合得非常緊。
Q：你平時信息獲取的主要途徑是什麽？
王懷南：好問題。任何一個階段，信息的獲取途徑在某些程度上決定了人的格局。以前我們自己潛水的時候多，我也不太跟別人交流，覺得這個事情先繪製完再說。最近，我交流的多一些，五花八門的人我都聊，跟複興郭廣昌聊，跟他旗下的各個醫療機構的負責人聊的非常多，和好未來的張邦鑫聊教育也聊的非常多。我覺得要把時間分配給公司今天最棘手事情上，在這件事情上要讓你的信息入口或者是角色的參考入口開的比較廣一點。
最近我會說我們是中國家庭的Costco
Q：你去海外，一般如何介紹寶寶樹？
王懷南：早期，我說我們是母嬰版的Face book，他就明白了。它是一個社區，但是加入的都是年輕的家長。最近我會說我們是中國家庭的Costco。Costco雷軍也經常提到，它是一個會員俱樂部。我這麽向他介紹，他會說你是Costco
這我沒想到，我說是的，我們是中國年輕家庭出口，今天兩億的中國媽媽和父親以及其他的親戚朋友，兩億中國人每個月來到這，我們跟阿裏一樣大，然後我說阿裏不一樣的地方是他來買東西，來我這兒是獲得育兒的各種幫助。你真的可以把寶寶樹慢慢想成一個會員製的地方。
Q：這個變化是從什麽時候開始？
王懷南：也得有一年多的時間。我越來越覺得，寶寶樹已經從一個育兒母嬰的品牌向一個泛家庭的品牌在走，我也越來越覺得我們承載的東西從單純的滿足用戶信息加上交流的需求，向著全方位的滿足用戶需求在改變。如果說，在來到寶寶樹之後你覺得它不是商場，他基本上是賣信息或者是展示優秀的信息，賣產品，推薦服務。但你進來你會說，這裏的東西都是我需要的，那就表示我對你的需求的了解程度已經相當精準了。
Q：如果讓你去問Costco問題，你對感興趣的點在哪裏呢？
王懷南：這家公司有一百億美元，兩百億美元，三百億美元到一千億美元，它每一次是怎樣躍上那個最重要的台階？有什麽樣實質性的變化？上次估值崩盤到恢複到今天的高成長點，所有的過渡，解決危機是有什麽方法解決的？這些我會問的。
Q：有沒有一個人他的回答讓你還覺得挺受益的呢？
王懷南：在一百億美金這個量級上，每個人的回答都非常寶貴。相對來講中國人對這個回答還稍微低一點，確實我們有很多人沒有考慮多長久的事。
Q：能具體舉個例子嗎？
王懷南：最近寶寶樹使用了一家谘詢公司。我以前在這種公司（麥肯錫）工作過，所以我誰也不信，也覺得這東西賊貴，但最後我們用了波士頓谘詢公司。我問他，你們怎麽從GE、杜邦這種一百多年的大公司，也開始接納互聯網的、創業期的小獨角獸公司了，因為我們也不可能費很多的費用，你也不太了解我們東西。他的危機是怎麽樣出現的，他怎麽樣擔心互聯網的公司和互聯網產生的戰略和他無關了？幾十年的巨大的優秀谘詢平台也是在轉型，也在為新經濟貢獻著力量，改變著他們服務的架構、甚至他報價的架構，我覺得這事有意思。
Q：他們怎麽回答你的？
王懷南：更加靈活，更加解決方案。他們會連續的追求實施，把它的谘詢員派到公司裏，像你的員工一樣工作。他們也在改變，這是巨大的改變。
Q：聽說你打算去美國開個辦公室？為什麽會有這個想法？
王懷南： 寶寶樹在北美最大的希望不是引進人才，不是引進技術，不是窺伺矽穀的動態，我就要把寶寶樹開到美國去，我覺得美國的媽媽們生活在水深火熱之中。美國的媽媽們比中國的媽媽們唯一好的兩點就是水是幹淨的，空氣是清潔的，其他的東西都不如中國的媽媽，差的遠的不可思議，所以我們得反向侵略一把。我寧願在美國被美國公司戰勝一把。
那十幾年在國外求學工作的經曆，對我來說，殺回美國是很自然的事情。
Q：怎麽看待要發生的這場仗的輸贏？
王懷南：輸了是沒關係，但是為什麽要輸呢，去了就是贏的。我覺得今天中國互聯網沒有在海外成功的先例，我們寶寶樹為什麽不能打破這個零的記錄。
Q：寶寶樹投資機構裏也有很多著名的投資人，選擇投資人這件事情有什麽經驗嗎？
王懷南：大多數投資人沒有任何的意義，隻是給你帶來一些錢。對於創業者來說真正有意義的投資人有兩類，一類是經過創業而成為投資家，他真的理解創業上大家需要的坑坑坎坎的幫助，可以感同身受。第二種雖然不懂創業但對創業人非常尊重，有足夠的耐心和想透了人生，投資完了就靜靜的在旁觀坐。不要再管我，越管越差。如果你找到了好的人，他是不需要管的，如果你沒找到好人，管了也是沒用的。
我有一個大膽的假設，五年以後中國投資不會像現在這樣了，那些沒做過創業的投資人不存在了，每一家公司的投資人，起碼領軍人全是成功過或者是失敗過的創業者。
為什麽現在風口一來投資人就湧入，是因為投資人90%都沒有做過產業，就是瞎投，小公司跟著大公司投，大公司跟著超牛逼的公司投，超牛逼的公司跟著一兩個能夠指點未來的人投，指點未來的人自己不知道他為什麽能指點未來。
大多數的錢全部浪費掉了。但是我理解為什麽這麽做，大多數投資人會想萬一不投了，它要是成了怎麽辦，反而不去想他投了沒成怎麽辦。
所以，我想好的投資人一定是獨立思考，不追風，但是真正對創業保持敬畏的。如果你沒創過業沒關係，你先把保持敬畏心態的這些人留下，賺錢的人不應該是投資家，一定是創業的人才能成為優秀的投資家。事實上也是，沒有聽說過哪個人是因為非實業的投資做出中國首富來的。
苦大仇深的創業者不可能是優秀的
Q：創業十年，你遇到的最大的難關是什麽？
王懷南：我覺得優秀的人，對問題都會覺得舉重若輕的。你15年前問馬雲，他會說，我有一天差點投河了，但後來他會說，我沒有困惑的時候。坦率講，我還沒有經曆過真的讓我頭疼的不可思議的事，也沒有絞盡腦汁認為公司要完了的時候。
Q：沒遇到過發不出工資的時候？
王懷南：有。大概2012年，我們有一輪融資距離發不出工資就一個月了。即便那一次，我當時想發不出工資也挺好，因為大家就都主動辭職了，辭職了以後，我們網站還在，我們十幾個人管一個網站，已經是母嬰領先的網站，不管我們掙多少錢，反正我們就能盈利了。
Q：公司的第一個盈利項目是什麽？
王懷南：公司第一次盈利我都忘了。我覺得，苦大仇深的創業者最後都不可能成為優秀的創業人才，沒有什麽可抱怨的，路全是你自己選的。
Q：如果，今天的你遇見剛創業時的你，有什麽話要跟他說嗎？
王懷南：創業這個過程，要享受中間的每一步。如果這會兒想到是七、八年後的情況，不妨想的更長遠一點，這是一個15年到20年的周期。（文/朱曉培，微信公眾號/商業與生活，ID/zhuxiaopei01）
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